Wojciech Kukuła, Cartrack Polska: Światowa epidemia koronawirusa to prawdziwy „game changer”, który spowoduje absolutna zmianę w prowadzeniu biznesu, jak i podejściu do obsługi klienta oraz sprzedaży. Są branże, które na tych zmianach zyskały, jednak najbardziej widoczne są te podmioty, i całe sektory gospodarki, które dotknięte zostały skrajnym wyhamowaniem sprzedaży. Mniejsze wpływy ze sprzedaży z kolei zmuszają zarządców firm do bardziej racjonalnego podejścia do wydatków. Słowo RACJONALNEGO jest tutaj kluczowym sformułowaniem, ponieważ, jak dobrze wiemy, dziesiątki tysięcy firm i pracowników znalazło się poza obszarem zawodowym w Polsce, a poziom bezrobocia ma pod koniec Q2 2020 przekroczyć 10%. Jednak prawdziwy „obraz po bitwie” zobaczymy zapewne pod koniec Q3 gdy wręczone wypowiedzenia nabiorą mocy, a osoby bez pracy udadzą się do PUP. Realna stopa bezrobocia może sięgnąć nawet 14-15%.
W naszej branży, świecie automotive, zdajemy sobie sprawę z tego, że koszty utrzymania firmowej floty, zaraz obok kosztów osobowych, są najbardziej obszernym polem w sprawozdaniach finansowych. Z uwagi na to, ten element „kosztowego tortu” podlega cięciom już na samym początku. Jednak racjonalne podejście zarówno do biznesu, jak i optymalizacji kosztów, nie sprowadza się do prostego usunięcia komórki w Excelu z nazwiskiem pracownika i szukaniem zbawienia w chętnym na cesje leasingu. Można analitycznie podejść do procesu zmniejszania kosztów w firmowym car parku, bez konieczności odwoływania się od razu do zwalania pracowników i ograniczania taboru. Od czego Twoim zdaniem świadomy fleet manager powinien zacząć przyglądanie się wydatkom we flocie? Jak się do tego w ogóle przygotować?
Krzysztof Sosnowski, Total Fleet Solutions: Wojtku, nasz fleet manager przede wszystkim powinien dokonać analizy potrzeb swojej firmy w obszarze floty oraz wreszcie, podkreślam słowo wreszcie, prawidłowo policzyć TCO. Bez tego absolutnie nie da się wykonać w sposób świadomy drugiego kroku. Pamiętajmy, że Covid19 radykalnie zmienił potrzeby w obszarze mobilności przedsiębiorstw. Zwolnienia z pracy to najbardziej spektakularny, ale z reguły najmniej efektywny element działań ratunkowych. Działa krótkoterminowo i objawowo, a my chcemy rozmawiać o zmianach strukturalnych, nastawionych na większą efektywność finansową w przyszłości. Zauważ, ile osób zaczęło pracować zdalnie. Czy wrócą do pracy w biurach, czy też Pracodawcy zauważą możliwości w oszczędnościach jakie można uzyskać poprzez bardziej optymalne zarządzanie powierzchnią biurową? Wracając do naszej floty, trzeba zadać sobie pytania, ile tak naprawdę aut potrzebujemy i jakich, jaka jest struktura naszych kosztów, co jest dla nas we flocie najważniejsze, jak wygląda w firmie polityka benefitowa, jakie są zakresy odpowiedzialności pracownika za powierzone mienie, zasady sprawowania kontroli i nadzoru, zarówno nad użytkownikiem auta, jak i osobami zarządzającymi taborem. I tu już zaczyna się krok drugi.
WK: Poprawne określenie wszystkich elementów, o których mówisz, nie może obejść się bez zaangażowania działu personalnego, działu sprzedaży, księgowości czy nawet Zarządu. I tutaj tez dotykamy bardzo ważnego tematu, który trzeba poruszyć – skuteczny fleet manager to nie tylko osoba analitycznie podchodząca do zagadnienia, ale i taka, która jest łącznikiem pomiędzy departamentami w firmie i ma odwagę, aby prezentować swoje pomysły, zbierać reakcje i objaśniać je każdej ze stron. Mądry zarządca floty to osoba nie bojąca się zmian, z otwartym umysłem i dynamizmem w działaniu. Jeżeli już nasz flotowiec dokonał analizy potrzeb, ma jasno określone cele jak powinien mądrze podejść do zmiany? Jak ją komunikować wobec pracowników, na których będzie ona oddziaływała? To co wydaje się również kluczowe – jak dobierać Partnerów do współpracy, aby postawione KPI były dociągnięte na 100% (firmy technologiczne, doradcze, produktowe i ich produkty są konieczne, aby projekty stały się realne).
KS: Wojtku, chyba lekko się zapędziliśmy. Skutecznych fleet managerów jest na rynku bardzo mało. Nie mówimy tutaj o braku kompetencji, tylko o ich pozycji w firmie. Zarządy przyzwyczaiły się, że „Pan/Pani od floty” zajmuje się sprawami technicznymi, a nie zarządzaniem. Zapomniano, że flota to budżet sięgający kilku, kilkunastu lub kilkudziesięciu milionów złotych. Jedna błędna decyzja na poziomie portfela aut i z kasy firmy wyparowuje kilka milionów złotych, których nikt nie widzi. Oczywiście masz racje, że procesy flotowe to kooperacja różnych działów, począwszy od HR, a skończywszy na departamentach handlowych czy operacyjnych. To także sieć powiązań z partnerami zewnętrznymi, od serwisów zaczynając, poprzez ubezpieczenia, paliwa, a na firmach wspierających procesy IT czy kontrolę i nadzór (np. telemetria) skończywszy. Jest tego naprawdę dużo. Zmianę należy rozpocząć od najwyższego kierownictwa reformującego strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Następnie uzbrojony w odpowiednie kompetencje fleet manager buduje sieć powiązań wewnątrz firmy, a w następnym kroku wychodzi z tym na zewnątrz. Model KPI w stosunku do osób zarządzających flotą musi zdefiniować najwyższe kierownictwo firmy a nowy model oceny musi opierać się na zadaniach mierzalnych, a nie na „wrażeniu artystycznym”. Zadania i zakresy odpowiedzialności innych ustala się w działaniach następnych. Jeżeli w firmie brakuje kwalifikacji do budowy nowego modelu zarządzania, można skorzystać z usług firm doradczych lub zajmujących się budową lub analizą procesów, oczywiście specjalizujących się w zagadnieniach flotowych.
WK: Krzysztofie zgoda – ale widzę tutaj pewien problem, który od razu przyszedł mi do głowy. Mianowicie, top managerowie, którzy mają za zadanie określić kluczowe wytyczne dla fleet managera, aby dalej – mechanizm car parku działał sprawnie i świadomie, nie znają się na zarządzaniu firmowymi pojazdami. Ba, nie do tego byli najpewniej powołani. Obszar pojazdów firmowych, jak dobrze powiedziałeś, to często miliony, dziesiątki milionów złotych wydatków w rocznych budżetach firm i potrzeba nie lada kompetencji, aby tym tematem zarządzać efektywnie, nie dla samego utrzymania taboru w ruchu, ale i umiejętności zmiany kosztów. Może zatem to dobry czas, aby zarządcy flot zaczęli nieco mocniej dopominać się o zwiększony zakres kompetencji, bo bądź co bądź, flota to studnia o ekstremalnie rozbudowanych poziomach tematycznych. Tu widzę jedną drogę – w budowaniu większej autonomii w podejmowaniu decyzji przez flotowców.
Druga droga, jeżeli mamy przed sobą bardzo skostniałą strukturę, lub po prostu brak chęci do jej zmiany, to przeforsowanie kooperacji z firmami, które będą sklejać „za nas” pewnego rodzaju analizy, będą miały bardziej obiektywne i całościowe spojrzenie na procesy, a sam fleet manager będzie analitykiem raportów, specjalistą od ich prezentacji i argumentacji „na górze” ma sens. Tutaj zarządca floty nie musi rozumieć każdego drobnego procesu – od tego ma zaufane firmy dostarczające narzędzi telemetrycznych, doradztwa itd.
Którą wersje wybierze fleet manager? Zależy od specyfiki przedsiębiorstwa. Jednak tutaj rodzi się pytanie, czy w ogóle będzie miał ochotę na to, aby dokonywał takich ruchów? Dla tych co wahają się czy podjąć jakiekolwiek kroki, nazwijmy je roboczo „zmianotwórczymi” co byś doradził?
KS: Jako, że flota to „furmanka” pieniędzy, decyzje w którą stronę należy pójść musi podjąć Zarząd. Nie kupuję argumentacji, że Zarząd najprawdopodobniej nie zna się na flocie. On nie zna się na wielu elementach układanki pod nazwą „firma” i nie jest jego rolą znać się na wszystkim. Top management musi umieć wszystkie te elementy poukładać, kontrolować i w odpowiednim momencie naoliwić, aby bezproblemowo pracowały. Pamiętajmy, że jeżeli decydent ma świadomość, a zakładamy, że czytając naszą dyskusję, taką świadomość pozyskuje, to brak działań i nie spróbowanie podniesienia leżących na ziemi oszczędności, sięgających często ok 20% – 25% sumy wszystkich kosztów flotowych, może zostać uznane przez właścicieli za działanie na szkodę spółki. Jeżeli dziś średni koszt TCO na pojazd to ok 100.000 zł w całym okresie eksploatacji to 100 aut daje budżet 10 milionów złotych. Czy Ty nie schyliłbyś się po leżące 2,5 miliona? Czy nie zbudowałbyś odpowiedniego systemu nadzoru i kontroli, aby mieć te pieniądze pod swoim czujnym okiem? Czy też udałbyś, że nie widzisz problemu? Załóżmy, że świadomy Zarząd podejmie odpowiednie decyzje i umocuje właściwie fleet managera. Razem z wzmocnieniem roli osoby zarządzającej flotą, Zarząd wyznaczy mu konkretne cele kosztowe i jakościowe. I w tym momencie możemy zacząć mówić o tym jakie „ruchy” i decyzje będzie podejmował nasz flotowiec. Jeżeli jego wynagrodzenie będzie skorelowane z osiąganymi, mierzalnymi wynikami, to motywacja doprowadzi go do odpowiednich zmian, zarówno w sferze procesów i procedur wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i do skutecznego wykorzystania wiedzy doradczej czy narzędzi wspierających. Powiedz mi po co dzisiaj komuś np. telemetria, jeżeli nie kontroluje się ani stylu jazdy kierowcy, generowanych kosztów, poziomu zużycia paliwa, szkodowości i … długo wymieniać. Po co komuś system, narzędzia kontroli, jeżeli z tytułu nieprawidłowości nie wyciąga się jakichkolwiek konsekwencji. Odważę się powiedzieć, że dziś, gdyby styl zarządzania flotą przenieść do działów handlowych, produkcyjnych, operacyjnych to prawie każda firma by padła. Dlatego mamy teraz dobry moment na restart systemu. I o takim restarcie warto porozmawiać głębiej.
WK: Celne uwagi, jednak odnosząc się do początku Twojej odpowiedzi – wszystko o czym mówisz to święta prawda, w teorii. To stan idealny, docelowy, do którego świadome firmy powinny dążyć. Znamy bardzo wielu fleet managerów, którzy jednak nie dostali od swoich przełożonych ani mocy sprawczych, a często i jasnych wytycznych działania. Śmiem twierdzić, że w takiej nieuprzywilejowanej pozycji jest około 50% wszystkich kolegów i koleżanek w branży. Jak mają wobec tego coś optymalizować, jak nie do końca mają posłuch, narzędzia i w ogóle ochotę – skoro nie mają takich dyrektyw, to po co się wychylać?
I teraz idziemy dalej – łączne koszty utrzymania nawet niewielkiej, składającej się z kilkunastu pojazdów, floty mogą być gigantyczne. Czyli namawiamy fleet managerów do bycia odważnymi i z audytowanie w ramach swojej wiedzy firmowego car parku, a dopiero potem podjęcie konkretnych działań? Może jesteś w stanie podzielić się check-listą takiego pobieżnego audytu?
KS: Wojtku, zarówno w teorii jak i praktyce decyzje płyną z góry na dół. Nie ma takich możliwości, aby fleet manager pominął strukturę organizacyjną firmy i sam wziął sprawy w swoje ręce. Oczywiście w pełni się zgadzam z tezą, że to on może być impulsem do zmian i że to on ma możliwości, a nawet obowiązek przeprowadzić analizę i starać się przekonać kierownictwo do swoich racji. Jeżeli nie czuje się na siłach zrobić to sam, a im większa flota tym sprawy mocno się komplikują, może przekonać przełożonych o konieczności skorzystania z pomocy zewnętrznej. Mocno upraszczając, każdy audyt flotowy powinien zawierać kilka podstawowych elementów. Na pierwszy rzut powinna pójść Car Policy. Z przykrością muszę stwierdzić, że wiele firm jej nie posiada albo jeżeli posiada to jest ona mocno niekompletna. Ten dokument to kodeks praw i obowiązków zarówno firmy jak i użytkowników aut. To również opis procesów i procedur flotowych. Drugi, trudniejszy krok, to analiza kosztów oparta o wykonywane wcześniej wyliczenia TCO. Jeżeli nie mamy naszych danych z czym porównać, to stoimy przed problemem braku wiarygodności posiadanych informacji. Fakt, że wydaliśmy tyle i tyle bez odniesienia do danych pokazujących, ile powinniśmy wydać, jest informacją bezużyteczną. Można zrobić analizę rynku wykorzystując dane pozyskane z różnych serwisów dotyczące kosztów utrzymania pojazdów, nakładając na nie poziom naszych rabatów i podejście, co do częstotliwości wykonywania elementów obsługowych. Trzecim krokiem powinna być analiza sposobów prowadzenia przez firmę nadzoru i kontroli kosztów. W worku tym mamy zarówno narzędzia wspierające, oprogramowanie, telemetrię, analitykę oraz wachlarz wyciąganych konsekwencji, wniosków i działań prewencyjnych. Na wszystkie trzy kroki trzeba nałożyć niczym siatkę, strukturę organizacyjną firmy, jej politykę i strategię w wielu obszarach takich jak finanse, HR, sprzedaż czy marketing. Im większa firma tym sprawa audytu staje się coraz bardziej skomplikowana z jednej strony, ale i bardziej konieczna do przeprowadzenia, bo budżet flotowy rośnie w zawrotnym tempie. Pamiętajmy, że prawidłowo zarządzana flota opiera się na trzech indywidualnie dopasowanych do siebie elementach – ustalonych zasadach, zaplanowanych kosztach i kontroli. Dziś, gdy trudne czasy wymagają od nas zoptymalizowanych działań, połącznie tych klocków w jedną, spójną całość wydaje się konieczne.
WK: W obecnej sytuacji to czego tak naprawdę można życzyć osobom zajmującym się w jakikolwiek sposób samochodami służbowymi jest odwaga w wyjściu z inicjatywą audytu flotowego i sprawdzenia, które obszary można by było zmodernizować. Sukcesem fleet managera będzie dobrze przeprowadzony proces wdrożenia nowej technologii wspierającej bezpieczeństwo, sprzedaż i kontrolę nad kosztogennością samochodów służbowych, lub też zainicjowanie i trzymanie pieczy nad projektami, które przy pomocy zewnętrznych restrukturyzacji, przyniosą oszczędności. Też tak uważasz?
KS: Wojtku, w pełni się z Tobą zgadzam. Dziś jest doskonały moment na przebudowę dotychczasowych modeli zarządzania flotą. Oszczędności leżą na ziemi. Wspólnie możemy je podnieść.
Rozmowę prowadzili:
Wojciech Kukuła, PR and Lead Project Manager w Cartrack Polska,
Krzysztof Sosnowski, Partner w Total Fleet Solutions
Cartrack Polska jest firmą, która od ponad 10 lat dostarcza swoim klientom niezawodnych rozwiązań telematycznych własnej produkcji. W Polsce monitorujemy i optymalizujemy koszty kilkudziesięciu tysięcy pojazdów, a w skali globalnej, w portfelu marki znajduje się ponad 1,1 mln aktywnych samochodów. Cartrack Polska oferuje darmowe raportowanie z wachlarza kilkudziesięciu gotowych opracowań przez cały okres umowy, bezpłatną możliwość tworzenia autorskich raportów, wsparcie dedykowanego opiekuna, centrum monitoringu 24/7/365, mobilna sieć instalatorów w całej Polsce, 5 lat historii danych o pojazdach i zdarzeniach wstecz oraz nieustanny dostęp do analityków oraz wysokiej jakości obsługi posprzedażnej. Pomagamy audytować, usprawniać i doradzać w codziennym zarządzaniu flotą.
Total Fleet Solutions jest niezależną, polską firmą konsultingową w branży zarządzania flotami pojazdów. Doświadczenie i pozycja rynkowa plasuje TFS wśród leaderów polskiego rynku CFM. W pracy codziennej TFS na bieżąco wspiera wiedzą firmy szukające optymalnych rozwiązań dla swojego parku samochodowego. Jest również wiodącym partnerem Akademii Leona Koźmińskiego w ramach pierwszych profesjonalnych szkoleń dla fleet managerów organizowanych przez szkoły wyższe w Polsce. Aż dwukrotnie TFS został laureatem najcenniejszej europejskiej nagrody flotowej International Auto Finance Network (jako jedyna firma z Polski), która przyznawana jest na corocznych europejskich konferencjach flotowych w Londynie.
3 thoughts on “Rola fleet managera wobec wyzwań spowodowanych epidemią koronawirusa i proces racjonalnej optymalizacji kosztów.”
Comments are closed.