Wojciech Kukuła: Fleet manager, lub wszelkie inne nazewnictwo stanowiska związanego z realnym zarządzaniem firmowym car parkiem, to zawód obarczony wielką odpowiedzialnością w każdej firmie. Taka osoba modeluje obszar, w skład którego wchodzi lwia cześć firmowych wydatków, jest też często koordynatorem ogromnych procesów zakupowych. Jednocześnie w ramach realizowanych obowiązków zawodowych, flotowiec z krwi i kości ma do ogarnięcia bardzo dużo obszarów, z których potencjalnie każdy może wywołać bardzo dużo negatywnych skutków dla finansów, mobilności, bezpieczeństwa czy wizerunku całego przedsiębiorstwa. Z obserwacji wiemy, że w dużych flotach tworzone są całe zespoły do zarządzania majątkiem ruchomym, a już na pewno firmy takie korzystają z wielu dostawców, kontrahentów i narzędzi analitycznych, wspomagających ich w tej arcyciekawej rozgrywce szachowej, gdzie jeden niewłaściwy ruch w tym momencie, może doprowadzić do katastrofy za 6… 12… a może i dopiero za 24 miesiące. Jednak wpadki fleet managerów zdarzają się bardzo często i są wynikiem braku wpływu decyzyjnego, niechęci do kontrolowanego podejmowania ryzyka, braku umiejętności analitycznych czy po prostu brakiem czasu w nawale innych spraw. Porozmawiajmy dzisiaj na ten temat, mocno wydawać by się mogło kontrowersyjny – co fleet managerowie robią w codziennej pracy po prostu źle?

Pierwszą rzeczą jaka przychodzi mi do głowy jest przede wszystkim brak czasu, który wynika z niemożliwości delegowania masy pracy, obowiązku zbierania, kolekcjonowania, zestawiania danych i budowania raportów. Błędem fleet managera jest brak czasu na pracę planistyczna i analityczną, a skupianie się na „zbieractwie” i budowaniu tabelek w Excelu. Flotowiec usilnie stara się złapać sens pewnego procesu, a ten niechybnie zawsze mu umyka, bo nie ma okazji, aby „wgryźć się” poważnie w problem. W tym przypadku więc problemy traktowane są powierzchownie, objawowo, a nie w sposób zrównoważony i bardzo wnikliwy.

Jakie są Twoje pierwsze typy codziennych błędów menadżerów flot?

Krzysztof Sosnowski: Wojtku, poruszasz bardzo ciekawy temat. Przede wszystkim powinniśmy zacząć odróżniać dwa odrębne, acz często identycznie nazywane stanowiska, – fleet manager vs administrator floty. Oba kryją się z reguły pod tą samą nazwą stanowiska obejmując zupełnie inne obszary obowiązków. W większości polskich przedsiębiorstw fleet manager to osoba zajmująca się flotą, ale ją nie zarządzająca. Jego czas wypełniony jest głownie sprawami technicznymi oraz ewentualnie wypełnianiem obowiązków informacyjnych (raporty), które z analityką niewiele mają wspólnego. Polski fleet manager to często 24 godzinne „pogotowie” dla użytkownika auta, kierowca dla zarządu, organizator serwisów, likwidacji szkód, wymian ogumienia, punkt kontaktowy dla dostawców, realizator zadań płynących od „wyższych” stanowisk w firmie (nie mających z flotą nic wspólnego), „opiekun” telefonów, komputerów, zaopatrzeniowiec, … długo wymieniać co można na flotowca przerzucić. Czasami, w szczególności podczas realizacji procesów zakupowych aut, jego rolą jest bycie głosem doradczym, raz głośniejszym, raz cichszym.  Jak widzisz, w powyższym opisie brakuje trzech najważniejszych elementów cechujących zarządzanie. Pierwszym z nich jest analityka. Nie chodzi o robienie raportów dla działów finansowo – księgowych czy dla dyrekcji. Szczegółowa analityka stanu floty, od utraty wartości aut w czasie, poprzez koszty serwisowe, awaryjność, szkodowość, paliwożerność, poziom wykorzystania pojazdów i wszystko na co składa się profesjonalnie wykonywane analizy TCO (Total Cost of Ownership). Drugim jest planowanie oparte na posiadanych analizach i danych. Element trzeci do decyzyjność. Nie tylko w procesach wyboru aut czy dostawców usług. Decyzyjność w stosunku do użytkowników pojazdów firmowych oparta na obowiązującej w firmie, prawidłowo napisanej i zatwierdzonej przez Zarząd firmy Car Policy. I na tych najważniejszych elementach powinna się opierać ocena pracy Fleet Managera, na tej podstawie powinny być budowane jego indywidualne KPI. A teraz, mając powyższą wiedzę, odpowiedzmy sobie szczerze ilu mamy Fleet Managerów na polskim rynku. Patrząc na ich wiedzę i kompetencje, sporo. Patrząc na ich zadania i przypisane cele, bardzo mało. Ciężki i odpowiedzialny zawód i … wyjątkowo niedoceniany. A w grę wchodzą wielomilionowe koszty i ogromne ryzyka.

WK: Krzysztofie trafnie to ująłeś. Osób zajmujących się flotą w kontekście strategicznego planowania, kreowania i kierowania procesami jest po prostu mało. Wynika to często z niezrozumienia roli jaką w strukturach organizacyjno-finansowych odgrywa firmowa flota. Śmiem również twierdzić, że napięcia i ogromna presja wybuchają wtedy, gdy nagle trzeba coś przyciąć, lub wynikają nieprzewidziane koszty jednorazowe/sezonowe, na które nikt nie był przygotowany. Wtedy zaczyna się maniakalne zbieranie danych, porównywanie, szybkie wyciąganie wniosków i tak źle przez nas oceniane – działanie objawowe. Z mojego doświadczenia wiem, że osób, które podpisują się jako Fleet Manager, lub Administrator Floty jest stosunkowo niewiele. Są to osoby z działów zakupów, osoby kierujące facility managementem, osoby odpowiedzialne za administrację w ogóle – potencjalnych nazw stanowisk koleżanek i kolegów zajmujących się flotą jest przynajmniej 20…

Jestem jednak zdania, że te wnioski do jakich właśnie doszliśmy nie mogą nam przysłonić celu naszej rozmowy. Ponieważ uważam, że niezależnie od łącznego zakresu obowiązków osoby, która w ramach swych kompetencji ma wpływ na firmową flotę muszą być zachowane pewne fundamenty działań. Brak długofalowej analityki i częsty brak narzędzi takich jak telemetria, doradztwo zewnętrzne, to zdecydowanie popełniany błąd. Drugim uważam jest brak podstawowego dokumentu jakim jest Car Policy. Regulamin użytkowania pojazdów w firmie musi być punktem odniesienia pracy kierowców i flotowca, musi to też być zbiór paragrafów cały czas modyfikowanych w zależności od podejmowanych decyzji w obrębie floty. No i to o czym wspomniałeś – KPI. To również jest błąd fleet managera, który nie dopomina się w sposób wystarczający, aby jasne kryteria oceny jego pracy zostały sformułowane i spisane. Bez dokumentów, narzędzi i punktu odniesienia mamy bezkształtną masę, pchającą się siłą swojego rozpędu, do pierwszej przeszkody. Teraz wielu kolegów i koleżanek zderzyło się zapewne ze ścianą, z uwagi na COVID-19, ponieważ okazało się, że pewne procesy nie są wdrożone, nie ma możliwości szybkiej reakcji itd.

KS: Oczywiście masz rację. Niestety flota w firmach jest przeważnie takim niechcianym dzieckiem, nieobdarzonym należytą troską i nadzorem rodzicielskim. Dzieckiem bardzo kosztownym w utrzymaniu. Opiekający się nią „rodzice zastępczy” nawet jeżeli posiadają wiedzę i doświadczenie, pozbawieni są narzędzi oraz instrumentów dyscyplinujących, o decyzyjności nie wspomnę. Na wsparcie „Dyrektora szkoły” też często nie mogą liczyć. Mogą za to wydawać pieniądze, generować koszty, popełniać błędy lub ślepnąć i głuchnąć z bezsilności. Dzwonek alarmu słychać tylko w sytuacjach kryzysowych, kiedy wszyscy rzucają się do gaszenia pożaru przy użyciu wiadra wody i piasku. Sypie się i leje gdzie popadnie. Czasami zaś, tylko patrzy się na ogień lub podejmuje przedziwne ruchy i kombinacje. Nikt nie wie, jak gasić, a jak nawet wie, to na wcześniejsze przygotowanie strategii, gaśnic, hydrantów, bosaków, łopat czy koców nie było czasu ani klimatu w firmie.  Nie dziwie się Fleet Managerom, że taka sytuacja jest dla nich irytująca. Niestety to przeważnie nie oni odpowiadają za koszty i planowanie, nie oni podejmują decyzje personalne, administracyjne, organizacyjne czy kosztowe. Aż się prosi przypomnieć przysłowie „psy szczekają, karawana idzie dalej”. A kasa wylewa się strumieniami.

Wojtku, o roli Car Policy nie wspominajmy, bo o tym mówi się od lat, że aż staje się nudne. Większość firm posiada coś na kształt Regulaminu, ale jakość tego dokumentu i obszar zagadnień jakie obejmuje pozostawiają bardzo wiele do życzenia. Recenzowałem i poprawiałem już kilkaset takich dokumentów i na palcach obu dłoni mogę policzyć te, które spełniały stawiane im wymagania, zarówno prawne jak i biznesowe. Często taki regulamin mówi swoje, a firmowe życie toczy się w zupełnie inny sposób. W przypadku zdefiniowania celów poprzez KPI wkraczamy na bardzo kruchy lód. Generalnie ustalone cele powinien mieć każdy pracownik w firmie. Wszystkie cele muszą być mierzalne. Chciałbym podkreślić słowo mierzalne. Bez danych, analiz, wyliczeń TCO, planowania, narzędzi takich jak np. telemetria, bez skutecznej kontroli i nadzoru nie w sposób cokolwiek ustalić. Jako pierwsze zrozumiały to floty samochodów ciężarowych. Tam wszystko, lub prawie wszystko, jest pod kontrolą. Auta osobowe czy lekkie dostawcze są przysłowiowe „sto lat za”. Oczywiście zawsze można skorzystać z usług doradczych czy to takich firm jak Total Fleet Solutions, czy też z usług dostawców rozwiązań telemetrycznych (jak Cartrack, będąca jednocześnie najczęściej wybieraną firmą telemetryczną w Polsce!), czy producentów narzędzi systemowych. Ale to wymaga odwagi, czy też przełamania stereotypów. I teraz właśnie wchodzimy w obszar mentalny. Co zrobimy z tak uzyskaną wiedzą. Czy jeżeli zwiększymy nadzór, poszerzymy swoje kompetencje, to gdy wyjdą nieprawidłowości, które będziemy mogli poprawić, uznamy to sukces czy też stanowić to będzie argument krytyki dotyczący dotychczasowej pracy osób zarządzających flotą i kierownictwa firmy? Może lepiej problemu optymalizacji nie ruszać, bo gdy się problem wyleje to będzie go czuć. Nigdy nie zapomnę słów dyrektora finansowego dużej korporacji, który powiedział: „Panie Krzysztofie, być może znajdzie Pan u nas możliwość zaoszczędzenia kilku milionów złotych i co? Jeszcze ktoś gotowy mi zarzucić, że chociaż w sposób nieświadomy, akceptowałem przez ostatnich kilka lat tak napompowane koszty. Zamiast sukcesu, odniosę porażkę. Może nie warto zaczynać. Do tej pory nikomu to nie przeszkadzało”. Lubimy brać odpowiedzialność wszędzie tam, gdzie nie ma takiej konieczności. Lubimy znać się na wszystkim i nie przyznawać się do jakichkolwiek braków czy błędów. Wolimy krytykować niż budować. Czas to zmienić.

WK: Krzysztofie analogia do rodziny bardzo mi się podoba. Od razu na myśl przyszedł mi projekt 500+, i jak bardzo stronię od polityki, tak tutaj pasuje jak ulał. Aby poprawić kondycje flot trzeba, a obecnie nawet należy, skorzystać z instrumentów zewnętrznych. Firmy i fleet managerowie, którzy nie chcą sięgnąć po te pieniądze (tutaj, rozumiane jako późniejsze wygenerowane oszczędności), mijają się z sensem biznesu – kreowaniem dochodowych i zyskownych przedsięwzięć. To brutalne, ale takie jest moje zdanie, zwłaszcza w obecnych czasach, gdy nie ma miejsca na przeczekanie, utratę rentowności czy negatywne emocje.

Bardzo trafnie zdiagnozowałeś obecny impas w położeniu strukturalnym fleet managera. Każda zmiana pozycji rodzi optymizm i nową energię, co w efekcie daje poczucie „teraz to zmienię, teraz będę zdecydowany i dam radę”. Potem przychodzą procedury, zawiłości i pomału – zniechęcenie. Zakładam, że na początku każdej ścieżki zawodowej upartości, zacięcia i pozytywnego nastawienia nie brakuje żadnej osobie, dla której zarządzanie flotą jest jednak zdecydowanie głównym codziennym zajęciem. Błędy, których jak wyliczyliśmy, jest bardzo dużo, nie powstają za każdym razem umyślnie i celowo. Te nieprawidłowości powstają, ponieważ struktura firmy bardzo często nie dopuszcza do swego rodzaju zmian. Osoba od floty popada w rutynę, marazm i po pewnym czasie obszary, w których nie ma szans, leżą i generują niebezpiecznie koszty. Kolejnym więc błędem, a może nawet „meta błędem”, jest kwestia ułożenia sobie współpracy z Zarządem, z CFO oraz CSO. Wejście do floty, może pierwotnie udać się bez KPI czy polityki flotowej, jednak, jeżeli na początku flotowiec nie określi ram swojej odpowiedzialności, nie przedstawi planu działania i nie przekona do swojego toku myślenia – polegnie bardzo szybko. Gdy otrzyma chciane kompetencje i będzie je realizował – wtedy musi dojść do zbudowania siatki celów zawodowych, TCO, budowania strategii optymalizacji w oparciu o takie firmy jak Cartrack czy Total Fleet Solutions. Moim zdaniem, to wynika jedno z drugiego i tworzy pewien ciąg zdarzeń, który niedopełniony lub postawiony w odwrotnej kolejności, niechybnie doprowadzi po prostu do wielkiego pożaru, który, jak to zwinnie ująłeś, będzie się gasić ogromnym arsenałem „co tylko pod ręką”, na oślep, co doprowadzi do jeszcze gorszych wyników w długofalowej perspektywie.

KS: Wojtku, dokładnie to samo powtarzam od lat. Zarządzanie czymkolwiek, zaczyna się od identyfikacji potrzeb, opracowania strategii, nakreślenia planu wdrożenia i celów do osiągnięcia, zatrudnienia odpowiednich ludzi, doboru narzędzi i środków oraz wprowadzenia skutecznych instrumentów nadzoru i kontroli. W trakcie realizacji naszego planu nie należy zapomnieć o dokonywaniu korekt w zależności od sytuacji i doborze krótko lub długoterminowych partnerów ułatwiających osiągnięcie założeń. Brzmi prosto i nieskomplikowanie. Jak mawia klasyk, taka oczywista oczywistość, znajdująca zastosowanie w większości obszarów w firmie. W większości, bo dziwnym trafem we flotach aut osobowych, i lekkich dostawczych jakoś nieczęsto. Czy ktoś wyobraża sobie księgowość bez systemu? Finanse bez audytów? Sprzedaż bez celów marżowych i ilościowych? Produkcję bez norm jakości? Transport ciężki bez telemetrii czy norm zużycia paliwa? Departament prawny bez współpracy z zewnętrznymi kancelariami? Można tak wymieniać bez końca. Ale flota bez systemu zarządzania, bez audytów, bez norm (Car Policy), bez określonych mierzalnych celów (KPI), bez wpływu na użytkowników, bez …. , to z małymi wyjątkami norma. Miliony złotych kosztów, które stały się niewidzialne. Współczuję Fleet Managerom. Przez ich ręce przechodzą ogromne pieniądze, ciąży na nich wielka odpowiedzialność i to nie tylko wobec pracodawcy, ale i karna, ich błędy i sukcesy wpływają na wynik firmy a oni też są często niewidzialni. Ja tego nie rozumiem. A Ty?

WK: Dochodzimy do dość ponurej konkluzji. Osoba zawodowo zajmująca się zarządzaniem firmowymi pojazdami musi mieć przede wszystkim wizję i odwagę zaprezentowania potencjalnych oszczędności przed „samą górą”. Swego rodzaju biznes plan dla floty. Błędem będzie niewykorzystywanie okazji, które w przypadku floty – trafiają się bardzo często. Trzeba mieć tylko cywilną odwagę się po nie schylić. Rozumiem przytoczoną przez Ciebie osobę, która bała się wprowadzać zmiany, które same w sobie byłyby sukcesem, jednak czas ich wdrożenia wskazywałby na zaprzepaszczone wcześniejsze lata. Drodzy flotowcy – nie bójcie się prosić o wsparcie i radę takich firm jak Cartrack czy Total Fleet Solutions, ponieważ jesteśmy tutaj abyście byli bohaterami w swoim fachu, aby Wasza inicjatywa i zaangażowanie znalazły technologiczne i analityczne wsparcie. Nie trzeba od razu wstrząsnąć całym departamentem floty – możemy zaczynać od małych kroków.

Obecna sytuacja jest kuriozalnie Waszą fenomenalną szansą na początek zmian, bo nikt teraz Was nie zastopuje z uwagi na chęć mierzenia, badania, szukania i przestawiania. TO TEN CZAS – czas na pokazanie, że umiecie zaprezentować plan, koordynować go i czerpać profity z jego wdrożenia i sukcesów. Firmy zewnętrzne nie są pluskwą czy donosicielem – powstały po to, aby niejako „z zaplecza” pomóc Wam osiągnąć zawodowy sukces. A jak realizować dobre prezentacje przed Zarządem i w jaki sposób odpowiednio forsować swoje racje, o tym myślę, że z Krzysztofem opowiemy już następnym razem.


Cartrack Polska jest firmą, która od ponad 10 lat dostarcza swoim klientom niezawodnych rozwiązań telematycznych własnej produkcji. W Polsce monitorujemy i optymalizujemy koszty kilkudziesięciu tysięcy pojazdów, a w skali globalnej, w portfelu marki znajduje się ponad 1,1 mln aktywnych samochodów. Cartrack Polska oferuje darmowe raportowanie z wachlarza kilkudziesięciu gotowych opracowań przez cały okres umowy, bezpłatną możliwość tworzenia autorskich raportów, wsparcie dedykowanego opiekuna, centrum monitoringu 24/7/365, mobilna sieć instalatorów w całej Polsce, 5 lat historii danych o pojazdach i zdarzeniach wstecz oraz nieustanny dostęp do analityków oraz wysokiej jakości obsługi posprzedażnej. Pomagamy audytować, usprawniać i doradzać w codziennym zarządzaniu flotą.

Total Fleet Solutions jest niezależną, polską firmą konsultingową w branży zarządzania flotami pojazdów. Doświadczenie i pozycja rynkowa plasuje TFS wśród leaderów polskiego rynku CFM. W pracy codziennej TFS na bieżąco wspiera wiedzą firmy szukające optymalnych rozwiązań dla swojego parku samochodowego. Jest również wiodącym partnerem Akademii Leona Koźmińskiego w ramach pierwszych profesjonalnych szkoleń dla fleet managerów organizowanych przez szkoły wyższe w Polsce. Aż dwukrotnie TFS został laureatem najcenniejszej europejskiej nagrody flotowej International Auto Finance Network (jako jedyna firma z Polski), która przyznawana jest na corocznych europejskich konferencjach flotowych w Londynie.

Author

PR and Lead Projects Manager w Cartrack Polska. W branży flotowej od ponad 8 lat, tworzy projekty edukacyjne, merytoryczne i wartościowe dla fleet managerów .